成功体験を破壊できるトップは強い

卓見の嵐。

日本の企業では、システム部や我々外部のシステムコンサルティング会社への評価は「もっと安くできないか」「止まらずに動くか」という減点法だけです。銀行のＡＴＭならば止まってしまったときぐらいしか注目されない。そうなるとシステム部門は止まらない仕組みばかりを考えるようになり、守りの体制になってしまう。

日本では、システム側とユーザーの関係が、仕事をやり遂げても拍手が鳴らない乾いた関係になってしまっているんです。ボーナスを貰う以上の満足──互いの肩を叩き、拍手を送り合うという場面が、日本のシステムベンダーとユーザーの間にはなかったんです。

中堅企業の周りにいるブレーンは、大企業の周りにいるブレーンよりもさらにオールド・プレーヤーなんです。

中堅企業のブレーン、例えば税理士や公認会計士は、コストの側から情報技術を見ますから、「今の売り上げ規模だったら、このくらいの情報化投資が平均値だ」といったことを平気で言う。意識の高さが同じところにある者同士でぐるぐる回っているうちは、改革なんかできません。

経営者が変化できているかどうかは「会議の数と会っている人間の顔」という、わかりやすい尺度で捉えたほうがいい。

変わることができない企業のトップの方は、例えばインターネット１つをとっても「時期尚早だ」とおっしゃる。じゃあ、何が解決されたときが「時期」なんでしょうか。「インターネットは安定していないから使えない」とおっしゃるが、じゃあ、あなたの会社は安定しているのでしょうか。そもそも私企業というものが安定するわけはない――と私は思うのですが。